Seguimos contratando y entrenando como si estuviéramos dirigiendo un equipo de bolos, como si las habilidades fáciles de medir fueran lo único que importa.
ÀQué hace que las organizaciones exitosas fracasen? training spreekangst hace que las acciones se desvanezcan, las innovaciones se ralenticen, los clientes abandonen el barco. Podemos estar de acuerdo en que ciertas habilidades son esenciales. Que contratar codificadores que no saben programar, vendedores que no saben vender o arquitectos que no saben dise-ar es un desperdicio. Pero estas habilidades, llamémoslas habilidades vocacionales, se han convertido en la columna vertebral del proceso de contrataci-n.
Pero, Àc-mo explica que organizaciones similares, con personas con habilidades vocacionales similares, se encuentren con resultados muy diferentes? La mayor'a de los libros de texto que los estudiantes experimentan y las pruebas que toman son sobre habilidades vocacionales, las casillas de verificaci-n que se deben marcar para conseguir un trabajo. Al maldefinir "vocacional" y centrarnos en estas habilidades supuestamente esenciales, hemos disminuido el valor de las otras habilidades que importan.
Damos muy poco respeto a las otras habilidades cuando las llamamos "suaves" e implicamos que son opcionales. Lo que realmente separa a las organizaciones pr-speras de las que luchan son las actitudes, procesos y percepciones dif'ciles de medir de las personas que hacen el trabajo.
Las habilidades vocacionales se pueden ense-ar: no se nace sabiendo ingenier'a o redacci-n publicitaria o incluso dise-o gráfico, por lo tanto, deben ser algo que podamos ense-ar. Pero nos dejamos llevar cuando se trata de la toma de decisiones, la participaci-n ansiosa, bailar con miedo, hablar con autoridad, trabajar en equipo, ver la verdad, decir la verdad, inspirar a otros, hacer más de lo que se nos pide, cuidar y estar dispuesto a cambiar las cosas. Invertimos poco en esta capacitaci-n, temerosos de que estas cosas sean innatas y no se puedan ense-ar. Tal vez son talentos. Y entonces les restamos importancia, llamándolos habilidades blandas, lo que nos facilita pasar a algo aparentemente más urgente.
A escala, las organizaciones prestan menos atenci-n a las habilidades blandas cuando contratan porque nos hemos convencido de que las habilidades vocacionales son impersonales y más fáciles de medir. Si es más fácil probarlo, parece más importante a la hora de seleccionar nuestro equipo.
Y disparamos lentamente (y rara vez nos volvemos a entrenar) cuando faltan estas habilidades, porque nos preocupa pisar los dedos de los pies, ser llamados por ser personales o posiblemente perder el tiempo en una causa perdida.
Pero todas estas habilidades se pueden aprender, como se pueden aprender habilidades obvias como el ajedrez o la mecanograf'a. Los aprendemos por casualidad, por -smosis, por los encontronazos que tenemos con profesores, padres, jefes y el mundo. Aunque son más dif'ciles de medir, eso no significa que no podamos mejorarlos, practicarlos o cambiar la forma en que hacemos nuestro trabajo.
Por supuesto que podemos.
Dejemos de llamarlos blandos. Son habilidades interpersonales. Habilidades de liderazgo. Las habilidades de carisma y diligencia y contribuci-n. Pero estos modificadores, si bien son precisos, de alguna manera los alejan de las habilidades vocacionales, las habilidades para las que realmente contratamos, las habilidades con las que medimos un t'tulo de posgrado.
As' que, inc-modamente, llamémoslas habilidades reales.
Real porque funcionan, porque están en el coraz-n de lo que necesitamos hoy.
Real porque incluso si tienes las habilidades vocacionales, no nos ayudas sin estas habilidades humanas, las cosas que no podemos escribir o programar una computadora para hacer.
Las habilidades reales no pueden reemplazar las habilidades vocacionales, por supuesto. Lo que pueden hacer es amplificar las cosas que ya has estado midiendo.
Imagine un miembro del equipo con todas las habilidades vocacionales tradicionales: productivo, capacitado, experimentado. Un curr'culum que pueda demostrarlo. Esa es una buena l'nea de base.
Ahora a-ádelo. Perceptivo, carismático, motivado, centrado, fijador de objetivos, inspirador y motivado. Generoso, empático y constante. Un oyente profundo, con paciencia. ÀQué le sucede a su organizaci-n cuando alguien as' se une a su equipo?
Al escribir en Harvard Business Review, Lou Solomon informa que el 69 por ciento de los gerentes se sienten inc-modos al comunicarse con sus empleados. Supongo que muchos del otro 31 por ciento están mintiendo.
Comunicarse con los empleados es inc-modo porque hemos creado sistemas de cumplimiento y dominio que lo dificultan. Pedimos a las personas que dejen su humanidad en la puerta y luego usen la autoridad para cambiar el comportamiento. Superponemos la codicia corporativa y el pensamiento a corto plazo con un deseo humano de crear un trabajo que importe.
